倪光南要的利益是让方舟的人才储备和Know how储备凝结成可持续发展的IT系统底层。 所以，二人合作的基础，就是在倪光南能够持续满足李德磊的利益诉求的情况下，大家可以“共同规则”。也就是说，一旦，李德磊对倪提供给他的利益不满意了，规则就顿时对不齐了。 所以，后来NC的市场起不来，李德磊立刻对863违约，转而做其他业务赚钱。当然李德磊把一些事处理得非常难看，更令人诟病。 但其实从根本上，李德磊与倪光南就不是一个可共谋大事，扛大压力的组织。 如果说方舟的问题是组织基础，永中的组织核心其实很好。 章燕青与曹参何止共同利益、共同信仰，简直是至情至性。 永中的问题是产品定义和用户体验。 还是我的《产品思维30讲》里，用一节课讲用户价值公式。 这个公式其实是俞军提出来的，我深以为然。 用户价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 替换成本 你要得到一个用户，依靠的工具是用户价值。用户得到价值足够高，他就会迁移。比如：几亿用户很流畅地从短信迁移到微信上。 什么叫得到一个用户。我们曾依靠政府指令，把永中Office装到数万政府公务员办公电脑上，我们得到这个用户了吗？ 好，先算算永中Office给用户的价值是多少。 如果微软的office软件使用体验90分，价格体验50分，两项一乘，微软office软件带给用户的旧体验算45分。 永中Office使用体验70分，价格体验咱们算90分，两项一乘算63分。永中Office，自己可以单方面说，自己带给用户的新体验算63分，比微软好。 可是还有替换成本啊，用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，使用成本包括使用过程中遇到问题可以得到及时帮助等。 我们知道，比尔盖茨长期是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统，包括网上随处可见的用户分享等，还有我前面谈到的文档格式兼容的问题。用户替换成本其实挺高的，我们往低里算，用户的替换成本是20分吧。 那么用户价值＝新体验63分－旧体验45分－用户替换成本20分＝负2分 就是说我们使劲偏心地给永中Office打高分，给微软打低分，无视用户迁移成本，而用户几乎没有得到新价值。根本够不成用户迁移的意愿。 同时，我们需要注意，政府采购是单位付钱。所以，实际使用的用户对价格体验其实是无感知的。 所以，如果以用户感知的体验来打分是： 永中的用户价值＝70－90－20=－40分 事实上，比这个分数还要低。 你以“爱国”绑架，让用户价值下降那么多，用户怎么不怨声载道。找各种理由回到以前的舒服境遇里。 曹参对永中的核心竞争力定义为“数据集成”。 他分析说“微软Office软件有着相当明显的缺陷：Word、Excel和Power Point是三个独立的、无法集成的应用软件。 如果把文档处理、电子表格以及幻灯片制作集成在同一个程序里，那么用户修改了文档里的数据后，电子表格和幻灯片里相应的数据会自动修改过来，不需要用户再亲自逐一找出必须修改的地方。” 我去！一个数据要同时在Word、Excel和Power Point被引用，这是一个非常非常低频的应用场景好不好？ 我刚刚回忆了一下过去5年，我自己的文档操作，用不到一次“数据集成”。 在永中，曹参是无可争议的产品核心，章燕青无比支持曹参，永中上下无比团结奋斗。倪老师当时带我去永中的路上，对永中的集体奋斗精神赞不绝口。 （当时我们在等车，倪老师说“给你买个冰激凌吧？草莓的怎么样？”唉，为了这个冰激凌，我两次离开他都对不起这个冰激凌。） 回到永中，永中的问题是，没有花足够的注意力，在用户最高频的使用场景中，提升用户体验。 反而花了最核心的力量，为了一个用户5年也用不到一次的场景使劲下功夫，还为此沾沾自喜。 我在网上看永中的结局和曹参的回忆，曹参把怨恨放到了收购永中的唐敏等人身上。 其实不应该。永中因为欠债1000万人民币，被破产清算。 1000万人民币，北京一套普通房啊。如果产品的用户价值清晰正向，筹1000万人民币，不难啊。 永中有坚实共同扛压的组织，有很好的开局，也做出了7、8成的产品。但是败了。 曹参的回忆文章里，有对自己创新点的自诩，有对对手的怨恨，但是没有完整的用户场景、用户体验地图、用户价值。 马化腾说：产品经理不能为了自己的自尊心而战。 改变体制的考核方式，才有可能培养创新生态 复盘了我对方舟和永中这两个十余年前的明星企业，核心败局点的理解。 那时我们确实犯了错。我们在组织设计、用户洞察、用户体验等多方面都错了。 但是政府一次重大项目支持失败，十几年后，中国还是没有芯片和操作系统，这不是我们的错。 再尝试探讨一下，为什么二十几年过去了，我们有了数不清的高楼大厦，很多县城都建设的跟北京似的，我们有了新四大发明。 但是我们还是没有操作系统。 在信息社会的国际空间里，中国是个网络强国。 不过这个网络强国架构在微软的Windows和Google的安卓上。 2014年，我陪倪老师参加一次好像挺高端的“移动操作系统生态研讨会”。 我说，我们国家如果真的想要一个“移动操作系统生态”，其实挺清晰和明确的，就是国家出钱，投种子，一年往市场里撒1000亿，连撒5年钱。允许大面积失败。 在场官员然后就谈到了如何从科技园拿地做高政府投资的资产，以保证投资成果…… 我无语。然后退出。 为什么我们建的了房子，放的了卫星，但是做不出操作系统？ 这其实和联想把Wintel框架的PC卖到全球第一，但是不能向内再走一棒，去做核心技术，也不能向旁边再走一步，拥抱互联网和移动互联网。 原因是一样的。 就是体制的集体心智模式，高度依赖确定性。 在确定性的框架内，内部人才高度竞争、不能容纳失败。 结果就是过度管理。所有的人都以确定确定再确定为荣。 不确定是恐惧，是慌张。失败，是羞耻，是污点。 而创新、创意，从萌芽到长成，就是与不确定与失败的一路相伴。 这是联想还是我们的体制，恐惧和不能容忍的。 而市场导向的企业呢，他们跟着用户走，跟着市场走。 14年，倪老师再次推动移动操作系统，让我和腾讯谈，能否把微信移植到自主可控的操作系统上。 我马上找了腾讯的大佬，讲了有总书记手谕的事，然后问微信能不能移植。腾讯人的反应与我预期一致：我们跟着用户走。没有用户量，工作没法安排。 所以，有篇文章《国产操作系统要靠BAT》，指望每个季度得发财报支撑股价的上市公司？别扯了。 方舟和永中拿了多少钱 今天，回头看，被视为重大失败，折了无数英雄的方舟、永中项目，一共投了多少钱呢？ “方舟3号”研发经费拨款1538万元，如按照“863课题”的项目预算要求，给科研人员的工资部分不得超过15%，约230万元，那么方舟公司参与研发的近60位工程人员每月工资也就2千多块钱。 按照科技部有关科研资金使用的相关政策规定，用于工资、劳务费、单位提成等方面的资金，在事业单位不超过5%，科研转制企业不超过10%，企业单位不超过15%。“863课题”如果是给高校来做的，15%给科研人员发奖金很正常，但是公司做课题这么15%发工资肯定不够。 李德磊的说钱太少了，根本不够发工资。然后遭到“863”专家的嘲笑。这位专家解释说，芯片项目资金主要用在流片和EDA工具上面，人员工资只是小头。 无视市场的人才争夺，市场定价。以维护官家定的规则为中心。我就是这样要求。你做不到，你就是错的。 无视市场，无视人性啊。 刘强、我这样的人。我们干点容易的事，很容易过得不错。如果找到我们这样的人，让他们干最难的事，还要给最少的钱。我们的官员为何这样理所当然。 永中呢？ 曹参自述：自2000年到2008年，永中科技获得政府拨款达8000余万元，投在产品研发上的资金达1.52亿元。同一时期，产品销售收入仅5000余万元，公司累计亏损了5000余万元。 这就是我们国家对CPU和Office最大的重大专项投入。 是不是一堆90后投资基金经理看了都笑了？ 我们有新四大发明：高铁、扫码支付、共享单车和网购。 我们用脚趾头回忆一下，这新四大发明是烧了多少钱烧出来的？ 不用回想千团大战、不用回想打车补贴大战。2018年，把同龄人甩在身后的那个摩拜单车，一个单车公司烧了100亿。 一家公司烧了100亿，共享单车烧了数百亿，成果是，每个城市可以骑共享自行车。 为了中国自主知识产权的CPU＋操作系统+核心办公软件，一共烧了多少钱？ 把当年变成废铁的NC全都算上。 20亿，有没有？ 这件事，这个数字，就成了恐怖记忆。 然后，所有的公司、所有的官员，全都吓破了胆。 十几年后，国家为中兴支付罚单。一笔8亿美金。 但是，这些钱，国家付出来，官员没有错误。这就是我们的体制选择。 会犯错的事，没有人再敢干了。十几年前，李武强以不怕丢“乌纱帽”的姿态站出来。这种“傻子”，十几年，也就那么几个吧。何况几个傻子还失败了。前车之鉴啊前车之鉴。 谁的妄境，谁的羞耻 所以，我说政府要操作系统。需要的，不是投资一个团队，而是烧钱烧出一个生态。就是烧钱。容忍失败。 战国时期燕昭王于易水之畔筑黄金台，招天下之士，谁有能力，现场抽一块黄金与之。市场与人性如此，我们何苦自欺欺人。 人家一自行车烧100亿，我们一个国家的操作系统，复杂庞大的生态，需要无数人参与。难道您打算，确定性地投几个公司，少少给上几个1500万，然后去打安卓？ 这是谁的妄境？ 为什么说挑战安卓比挑战微软还难？ 因为今天，基于安卓的生态更庞大、更繁荣、更高频。 从办公、商务、生活、娱乐。一个个人以及企业的数字空间，几乎都可以利用手机完成。我们对移动场景的依赖，远远大于桌面。 微软OFFICE投了多少钱？ 微软是上市公司，公开财报，2016-2017年度，微软一年的研发投入是124亿欧元。1000多亿人民币。 微软一年研发投入1000亿人民币。我不知道这中间，多少钱用于OFFICE。 但是无论如何，永中8年花了1.5 最新评论E_mail: redchinacn@gmail.com 2010-2011http://redchinacn.net |
