3、肯定人的价值
“鞍钢宪法”中把“人”的因素与技术工作和管理工作结合起来，以技术革新为突破口，通盘考虑以人为本的原则，其实质是知识分子和工人对企业管理权的要求，也是对“人”的价值的肯定。
“马钢宪法”是当时苏联最大的钢铁冶金联合企业“马格尼托哥尔斯克钢铁公司”的管理模式。“马钢宪法”几乎将工厂管理的规程、规范上升到法律角度，严格其管理规程，任何对规程的改动都可能要承担法律和政治责任。当时的管理者认为，鞍钢作为现代化的企业根本不需要进行技术革新和技术革命；再者，工厂的管理是厂长一人的事，技术革命和技术革新则是专家的职责，根本不需要基层工人参与，极大地限制了一线工人创造性、积极性的发挥。“鞍钢宪法”作为当时社会主义企业管理的根本大法，作为对“马钢宪法”的否定，自始至终充满了对人的价值的肯定。毛泽东曾说：“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。在共产党领导下，只要有了人，什么人间奇迹也可以造出来。”“鞍钢宪法”从思想、制度入手解决人的积极性问题，大力加强制度建设，改革不合理的规章制度。“两参一改三结合”使工人的主动性和积极性得到发挥，提高劳动生产和发明创造的热情，从而提高劳动生产的效率。生产管理过程中，领导干部、技术人员和工人群众三者的结合，其结果是：创造了人的因素和知识要素结合的条件，激发工人在工作中创造发明、改进技术、参加管理的积极性，使人的因素和技术、管理结合起来，形成了“高起点、少投入、快产出、高效益”的独特鞍钢技改之路。“干部参加劳动、工人参加管理”使干部（管理者）与工人（被管理者）相结合，干部自上而下实施管理；工人参加管理，自下而上被动员、组织。它不仅激发工人的劳动热情，体现了工人的主人翁身份，提升基层劳动者的地位，肯定劳动者的价值；而且也是对干部（管理者）价值的肯定，工人参加管理含有工人向管理者学习的应有之义，在学习过程中体现出对管理者的尊重，也使管理者的价值得到肯定认可，这样有力地调动了管理者的积极性、主动性和创造性。在这一过程中，充分发挥人既是目的又是手段的双重目标指向作用，使人的价值得以充分体现。
4、突破传统分工理论
自亚当·斯密确立分工理论以来已有200多年，在这200多年里，科学技术得到了迅猛发展，生产力得到了空前的解放。正如马克思所说：“资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。”尽管人类战胜自然的能力得到了巨大的发展，物质生活水平获得空前提高，但是在管理理论中至今仍然沿用亚当·斯密的分工理论。在《国富论》中，斯密将分工分为工场手工业内部分工、社会分工和国际分工三种。工场手工业内部的分工处于低级层次，资本主义分工体系就是以此为依据建立起来的；社会分工，即“社会一般业务分工”，是较高层次的分工，它包括生产专业的分工、脑力劳动和体力劳动的分工，以及生产劳动和非生产劳动分工三种；国际分工是工场手工业分工在国际范围的放大，是最高层次的分工形式。斯密认为，按照事物的本性，社会分工发展的“自然顺序”是农业-工业-商业。在对劳动的分析上，斯密采取了一个由简单到复杂，由具体到抽象的分析方法（即由单一的劳动到扩大化劳动，最后发展为一般性生产劳动，从而最后完成由私人劳动到社会劳动的分析）。由此可见，斯密的分工理论是技术分工和社会分工一一对应的关系。虽然斯密的这种分工理论发挥了分工优势，节约了劳动时间，提高了劳动效率、劳动技能，促进了机器改进和发明，使生产得到了快速提高。但以此作为产生背景和理论基础的管理理论必然将这一分工理论的局限性无形地融入其中，无法对其扬弃。
亚当·斯密《国富论》
“鞍钢宪法”突破了斯密传统分工理论的局限性。“鞍钢宪法”的核心内容——“两参一改三结合”——要求管理者关心生产和革新，被管理者关心并参与管理，它打破了管理过程中管理者只进行计划、指挥、协调、控制，不了解一线情况；被管理者只被动地遵照管理者的命令埋头苦干，不了解、不关心上下道工序及其质量的旧模式。它还要求管理者除了掌握管理知识外应具备基层技术人员的技术技能；基层被管理者除了掌握自己的本职工作所需要的技术外也要掌握管理的技能。这从根本上要求干部、工人都需了解和掌握相当程度的相关知识，在一定的作业生产区域内打破岗位限制，进行团队合作，实行所谓的“大工种”、“区域工”。这就突破了斯密的分工理论——“技术分工”与“社会分工”一一对应——和工人“终生局限于一种单纯操作，必然能大大增进自己的熟练程度”的思想。
三、“鞍钢宪法”对现代管理的意义
“干部参加劳动；工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导干部、技术人员（包括专业管理人员）、工人群众三结合”作为“鞍钢宪法”的核心内容，它所体现出的现代管理的经济民主思想、以人为本的思想和自主劳动的思想，对探索中国特色社会主义企业管理有着重要的启示。
1、对企业内部民主管理的启示
在传统的管理观念中，管理者是企业或组织的头脑，他是组织的唯一“思考者”；被管理者是企业或组织的手足，他是管理决策的“行动者”或“执行者”。管理者处于权力的顶端，他靠传统组织中的沟通渠道来了解、汇聚信息以进行决策，指导活动。此间如果发生沟通不畅，管理者的决策往往会出现针对性不强，执行力弱，应变速度慢等等弊端。被管理者也会因为管理者高高在上的姿态及其官僚主义倾向而引发两者的对立，从而造成被管理者漠视决策，积极性降低，参与性不强等状况。
“干部参加劳动，工人参加管理”使思考者深入执行者的位置，执行者提升到思考者的位置，原来上下割裂的两方形成一个双向沟通的过程，弥补了管理者和被管理者之间被割裂的鸿沟。通过“两参一改三结合”，干部和工人一同工作，两者之间可以得以直接沟通，工人的意见和建议可以直接传达给管理者，管理者的政策和管理思想也可以直接进行实践并及时得到反馈。这种双向面对面的交流使得管理者更容易取得被管理者对管理层的信赖和支持，激发被管理者的工作热情，减少由于沟通渠道不畅而带来的猜忌和怀疑，从而减少由于被管理者“卸责”造成的效率低下问题。通过管理者和被管理者的相互信任的增强，使得两者的共同愿景能够达成最终整合为企业的愿景。再者，通过“两参一改三结合”，被管理者的意见和建议可以通过管理者直接转化为管理决策或管理措施，传统管理观念中管理者作为组织唯一的“思考者”现在加入了新的因素或血液——被管理者。同时，高高在上的“头脑”现在也深入“四肢”，直接了解管理决策的实际状况和效果，直接观察、体验管理过程，为进一步管理和调整决策提供一手资料，实现了真正意义上的“知行合一”。
2、对职业化分工局限性的启示
传统管理理论将斯密的分工理论引入管理领域，形成了管理者和传统工人的分工，使劳心和劳力的分工得到明确划分，管理职权的实施形式以科层制为主体，其背后是管理系统的机械范式。在近代西方，科技理性和机械范式统治人们的思维，包括人在内的世界不过是一架精密的“机器”，世界按照自身的规律自主地运行着。人对于世界的认识是运用分析的方法将对象进行细化认识。斯密的分工理论也没有逃出这一思维基础。社会的发展使管理职能作为一个职业从劳动过程中独立出来，管理也从经验的总结发展成可教授的知识，从工厂中技术与能力的综合表现发展成专业知识的运用。这一发展过程使管理沿着斯密的分工理论形成了管理者和被管理者的分离与对立，使劳心和劳力处于劳动活动的对立两端。与这一现象相适应，在管理结构上采用科层制管理方式，这种自上而下的命令式管理模式使得公司决策全部出自公司顶层，而底层或基层被管理者具有的知识不被利用或忽视。这种职业化分工形成的管理模式的局限性严重的阻碍了企业或公司的发展，使公司面对瞬息万变的外部环境反应笨拙或束手无策。
“干部参加劳动，工人参加管理，领导干部、技术人员和工人群众三结合”使劳心的管理者和劳力的被管理者融合在一起，抚平了两者之间的隔阂。在管理职权的实施形式上消解了科层制带来的弊端，其背后是管理系统的有机范式。干部参加劳动，使权力下沉至基层，企业决策的形成过程充分利用底层或基层的知识，原来从权力等级角度和以企业利益为出发点的管理决策和运营计划现在变为从企业角度和群体利益为出发点；原来以企业短期经济利益为中心变为以利益相关者和社会价值为中心。工人参加管理，使得底层员工具有的有用知识充分发挥，打破原来由于层级、技术等传统分工标准形成的壁垒，扩大了管理者与被管理者的相互沟通和学习，消除了由传统分工理论形成的障碍。领导干部、技术人员和工人群众三结合将不同的利益整合为一个有共同愿景的整体，在管理者与被管理者之间培养了信任关系、分享权力方式，以这样的品质为基础的组织也容易与供应商合作，并具有为企业利益相关者创造更多利益的可能性。
3、对发挥人的价值的启示
传统管理理论是以机械范式为基点或基础形成的管理理论，以食物、安全和归属感等生物需求作为管理依据，并以此为目的设计组织以及组织目标，激励方式也是依此为假设对员工实施激励。这种管理理论在社会发展的一定阶段促进了生产率的极大发展，然而它却忽视了忠诚、奉献和自我实现等需要的重要作用。传统管理观念认为，人是理性经济人，人工作是为了满足自己的需求，并以物质利益计算作为自己工作的依据。企业支付工人工资，满足工人物质、安全需求等生物需求，并将这些作为其主要激励手段。同时，企业也出于理性经济人的考虑，把支付给工人的薪金和工人培训视为企业的成本。当企业发生危机时，管理者就弃“工人是我们最宝贵的财富”的信条于不顾，仅仅将人视为可缩减的物质成本，而无视人的宝贵价值，因为企业所坚守的是对股东或所有者的忠诚。人是追求自我实现的价值生命体，他的任何活动都是附有目的和意义的自身的价值追求。工人作为企业的组成基础，必将融这种价值追求于企业。如果仅“把人员的发展看做达到组织目的的手段，会贬低个人和组织之间关系的价值”（彼得·圣吉著，郭进隆译：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海：上海三联书店1998年版）。工人在企业中追求自身的自我实现及应有价值时，企业所遵循的是“力所能及，量入为出”的原则。工人履行对企业的忠诚、奉献，实现自身的价值是以权利与责任相匹配为前提的。企业将主导权赋予工人，也要保证工人行使权力时能尽职尽责；将奖励权交予工人，也要保证奖励与价值创造相匹配。“鞍钢宪法”刚好适应这一目的，使每一名普通工人都真正具有参与管理企业事务的权力，做到人尽其责、力所能及、量入为出，确立了人在管理中的自身作用的发挥。
彼得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》
“干部参加劳动，工人参加管理”，以食物、安全和归属感等作为管理立足点，以实现员工的忠诚、奉献和自我实现等需要为目的，达到企业与社会利益的统一。“两参一改三结合”，增加工人的管理权限，扩大工人知识资本的贡献率，充分调动人们在生产实践活动中的积极性，提高劳动生产和发明创造的热情，从而提高劳动生产的效率；并且产生了人的因素和知识结合的条件和需求，激发工人在工作中创造发明、改进技术、参加管理的积极性，使人的因素和技术、管理结合起来。“鞍钢宪法”提高了工人的地位，提升了劳动者的价值，满足管理者与被管理者奉献、自我实现的需求，对现在企业管理具有极大的示范、启示作用。
4、生产资料公有制的启示
传统管理理论的目标定位是资本增值，即追求利润最大化。企业通过、遵循市场规律及价值规律进行调节，这一结果容易使组织和管理主体形成“富者愈富，贫者愈贫”的两极分化现象，而生产资料私有制又无法、无力消除这一现象。这有悖于生产是为了驱除贫困，增加社会财富，提高人类的生活质量的宗旨。由于生产资料私有制和资本片面追求利润的局限性，一方面企业从社会中赚取高额利润，一方面企业又容易形成对社会的卸责，诸如肆意解雇员工、偷税漏税、环境污染和其他扰乱社会秩序的活动。因此，要消除由生产资料私有制的局限性和市场竞争产生企业的社会卸责弊端，要以“看得见的手”引导“看不见的手”，通过生产资料公有制整合管理者和被管理者、企业和社会的利益，使其更好地为人的发展和社会的发展服务。
“鞍钢宪法”的形成基础是以社会主义生产资料公有制为前提，通过有计划干预和市场导向的调节，可以很好地处理社会范围内的公平与效率问题，满足人民群众的物质文化生活需要，促进社会的进步和福祉，致力于社会的进一步发展。以公有制为基础，生产资料归全民或集体所有，能够较好地整合、统一管理者与被管理者、组织或企业与国家的利益，组织或企业的收益必须基本平等地服从国家分配，以实现收入和财富分配的基本平等，克服企业追求利益最大化和市场规律调节带来的贫富分化现象。
【察网www.cwzg.cn摘自《衡阳师范学院学报》2012年4月第33卷第2期，注释与参考文献略。】
