“鞍钢宪法”的前世今生
【东风编者按】什么是生产关系？中学政治课本就提到了生产关系以及生产力，那些程式化的叙述或许让很多学生政治经济学问题其实都不甚了了，甚至产生反感和抵触。凯迪的文章给我们展现了一部工厂管理的历史奇作——“鞍钢宪法”的里里外外，应该有很多人对这部“宪法”并不熟悉，无妨，且循着社会主义解放人的方向，循着“劳动者管理（不仅管理生产过程，还有上层建筑）的权力是最大的权力”这句话所指，循着对生产关系实质而非虚名的探究欲，或许可以从凯迪的叙述中得到启示。
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“鞍钢宪法”的前世今生
文/凯迪
前言
“鞍钢宪法”的核心内容是“干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即两参一改三结合。”对毛泽东批示的鞍钢宪法，美国麻省理工学院的管理学教授罗伯特·托马斯评价说：毛的主义是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。而到了七十年代，日本的丰田管理方式、全面质量管理和团队精神实际上就是毛泽东所倡导充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的鞍钢宪法精神1[1]。
鞍钢宪法是对我们熟悉的工业管理方式的一个重大挑战
很多人不能理解“鞍钢宪法”的意义，“鞍钢宪法”精神何以和日本的生产模式的精神相似？“鞍钢宪法”的核心内容谈的都是工厂里的组织方式。而我们所谈的“丰田模式”（美国人称之为“精益生产”），更多是生产技术革命，比如上面所说的“全面质量管理”、看板系统、快速换模技术等等，甚至很多中国企业（比如富士康）将其理解为，通过严格的生产管理来去除一切不必要的成本。
此外，还有很多人对“鞍钢宪法”存在误解，最显著的例子即把其当作“经济民主”范例，给其赋予政治正确性。当代许多左派竭力挖掘毛时代的“积极因素”，然后把这些因素加上自己的政治主张，试图指导当今中国的改革。这种将具体的事件从历史中剥离出来的做法是值得商榷的，对于历史的诠释未免理想化而不切实际。
本文力图梳理历史事件，对比日本的改革经验，对中国“鞍钢宪法”的经验和问题进行反思。
诞生背景
工业的建立是艰难的，对于重工业行业来说尤其如此。在50年代的中国，尽管有苏联的支持，但是从一片废墟上建立起重型工厂来并进行管理，实在不是一件易事。比如一零一钢铁厂在1954年投产新平炉后，长达六个月无法完成计划生产，七个月内伤亡七十七人，出现过停工三十三小时的严重事故。厂里面，工人没有生产经验（700名职工只有180人在冶炼车间工作过），技术员缺乏实践知识（一些生产设备竟然无人能够掌握操作），更严重的问题是，工厂的决策制定者、工人、技术员之间缺少交流与配合，比如厂方为了“迅速”投产，仓促制定决策开启某号炉，导致之后的七个月出现12次严重的设备事故；1953年由工程师一人领导的五人筹备小组在成立后一直无所作为；由副厂长担任总指挥的“开炉指挥部”从未开过会议来讨论和检查生产准备工作。1[2]
自己没有生产经验，资本主义国家又对我们搞技术封锁，工业生产到底应该怎么办？最自然的做法，必然是向老大哥苏联学习了。苏联的生产与组织经验和资本主义大规模生产方式比较类似，对于一无所有的中国来说有一定的借鉴意义，然而一旦当工厂投入生产后，工人与管理者、生产与制度之间的种种问题迅速浮出水面。在苏联的生产模式中，工人是极为被动的，生产上犹如螺丝钉般“无私奉献”着，组织上被认为缺少文化知识而被管理、无法参与工厂的重要决策，制度上存在着等级制度和工资差别，工人虽说是国家的主人，实际上却没有主动性。这样的生产管理方式和资本主义国家其实没有本质上的区别。在欧美，很多公司也把员工说成是公司的主人，只不过无法让员工认可并主动参与到生产中去而已。社会上关于这些问题的争论从来没有停止过，“鞍钢宪法”正是在这样的背景中诞生的。
发展历史
根据高华在58期《二十一世纪》发表的文章来看，“两参一改”这个标语最早诞生在成记面粉厂。这个厂原有干部、职工共138人，开展“两参一改”后，取消了所有脱产干部，全厂干部职工人数也被精简为119人；干部参加生产仅是做生产辅助性劳动，干部下车间劳动主要是顶替那些请病事假的工人，目的是提高生产效率。看来“两参一改”主要是一个精简干部、提高生产效率的措施，不仅没有“经济民主”的味道，反而像是严酷的“经济霸道”措施。到1958年，重庆长江电工厂将其发展为“两参一改三结合”，干部被调去劳动，将原先占全厂职工总数8%的干部下降到3%。
在鞍钢公司，1958年先是开展了“献工”、“献点”活动，然后又要取消津贴和计件工资制。工人的计件工资占到总收入的18.83%，加上津贴后占到27%，这样霸道地取消工人的津贴和计件工资，必然遭到工人抵触。随后的一段时间给工人的供给也减少，很多人甚至开始对社会主义产生怀疑。伴随这些问题而来的是生产的停滞。1959年2月，鞍钢三个轧钢厂被迫停工，其余几个主要轧钢厂也只能开两班。
由于和当时争执严重的几个问题相契合，毛关于“鞍钢宪法”的批示才会被讨论、被研究。可以认为，“鞍钢宪法”只是一个壳，真正核心的内容在于生产与组织方式的斗争与变化。
生产方式变化
1958年大跃进中，中国的工厂主要从苏联方面学习了世界主流的生产方式，即大规模生产方式。典型的大规模生产极少更换产品，极少进行“实际”的革新，因为每一次变化对于资本方来说都是极为痛苦的。50年代的美国汽车工厂中，每次调整冲模需要花去一天的时间，而且这些工作都必须交给专业人士去做；更不用说生产新的产品了，每次这样的改变会让工厂停产数个月。除此之外，大规模生产的质量问题是一个大问题，在传统的大规模生产工厂中，大约25%的时间用于解决故障，20%的厂区面积被用来返工，而且由于现在的产品是如此复杂，即使是技术高超的质量检查员也难以从已经组装好的产品中发现隐藏的问题。1[3]
大规模生产的局限性早在一战后就成为一个让人头疼的问题，比如以流水线应用享誉世界的福特公司在美国开始逐渐失去汽车市场份额，不得不在生产了1500万部T型车后，转而生产全新的车型A型车，尽管从设计到最后投产花费了公司巨大的代价。在以消费者需求为中心的社会中，人们必然会开始探索新的生产方式。当丰田模式在日本推行数年后，一场生产革命迅速席卷全球，然而鲜有人知的是，同时段的中国当时也正在风风火火地推行类似的生产方式。
前面说过，中国从苏联学习了大规模生产方式的技术，大量工厂的迅速出现让人振奋，它们开足马力生产，为中国的经济注入血液。但是在另一方面，工厂的数量和生产规模还远远不能满足中国人民的需要。在百废待兴的新中国，工厂的生产压力是巨大的，必须以极快的速度生产多样的产品，世界资本主义国家对中国的封锁加剧了这样的问题，没有了世界市场，所有的产品都必须自己制造。以哈尔滨汽轮机厂为例，它是根据顾客的订货来进行生产，需要加工近2500多种零件，顾客的订单多变，采用推式生产的大规模生产方式，必然要提早生产（这在计划经济制度中是可能实现的），并维持巨大的库存，极为浪费。此外，伴随着大跃进技术革新的压力，机械化、自动化在大型工厂中也是迅速开展开来，但是在像哈尔滨汽轮机厂这样多品种小批量的工厂内，技术革新却很难实行，“有不少人认为在单件小批生产的企业里搞自动化没有发展前途，只能按工艺原则采用机群式的生产组织形式，更不能通过生产组织的改革，为提高自动化程度创造条件。”15F[4]没有机械化、没有协作的工厂，和中世纪的欧洲手工作坊没有什么区别，各自为政的手工艺人敲敲打打自己的部件，生产效率非常低。
中国的技术员和工人是非常富有创造力的，大跃进没过两年，他们就针对这个问题提出了很多技术革新方案。尽管在现在很多人看来，所谓的“技术革新”不过是政治压力催生出来的浮夸口号，但是在这些技术革新中提出来的很多改革措施确是令人叹为观止的，比如零件分类方案，成组生产工艺1[5]等。也难怪“全面质量管理的创始人、日本著名学者石川馨这样讲道：‘我吸取《鞍钢宪法》的精华，创造了自己的管理方法。’ 德国著名的西蒙斯公司自动化部总裁格拉埃斯赞扬：‘中国创造出一个《鞍钢宪法》，使我们望尘莫及。’”[6]
组织方式变化
在60年代，尽管技术员和厂长拥有很大的权威，但是工人们的权力也相当巨大，对于缺乏自主性、压抑个性的资本主义组织方式必然会提出批评意见。在中国涌现出来的种种新的组织方式并不是一下就推广开来的，在推广的同时不断进行着斗争，这种斗争有的是基于组织方式本身，还有很多事基于所谓“路线斗争”问题。
1956年之前，中国的工厂组织方式同样是借鉴苏联的经验，即毛批示里所说的“马钢宪法”组织方式，实行“一长制”，即厂长负责生产和行政管理，下设工程师、工艺师、会计师等技术岗位和管理岗位，一线工人则是作为生产要素负责具体的操作。这和如今大多数工厂的组织方式类似，在管理上需要配备质检、调度、工资考评、卫生等等岗位（在精益生产理念中纯粹是浪费）。令人惊愕的是，中国从1950年开始所能找到的生产管理书籍，一直彻底贯彻了这样落后的理念，看来在中国落后的知识分子心目中，大规模生产的组织方式还是根深蒂固。
对于这种制度的挑战首先是将厂长的权力置于党委领导之下。在这种新的制度下，企业中的重大问题均由党支部决定，由厂长及分管部门具体实施。1967年1月至1972年4月，由于党委被打倒，改为由群众组织、“革命委员会”、“党的核心领导小组”行使领导权。随着群众力量的减弱直至文革的失败，中国的组织方式发生倒退，先是重新建立党委执行“党委领导下厂长负责制”，1985年10月开始改为“厂长负责制”，实行任期目标责任制。
工厂领导权的变化是工厂组织方式变化的前奏和基础，工人参与程度的深浅直接影响了中国工厂的生产能力。
在大规模生产工厂中，干部、技术员和工人事实上是对立的，比如在质量方面是推行“将一般检查与重点抽查结合起来……根据检查情况，党委召开月中调度会
