李周霞解释如下： “现在，这些管理小组的存在，不再仅仅是强调互助和同志友谊，也强调对党员的帮助。以往党员仅被视作前进的推动力量，而不是同时视作可能的革命对象。事实上，群众中常有新鲜的思想，广大党员们应该被组织起来讨论，使他们能在思想上受益于工人。同志们不习惯于帮助党员，但工人管理小组已经改变了这种局面。现在群众已经主动帮助党员的思想进一步革命化。” 党员中的思想革命化活动——由于群众的积极性和工人管理小组的干预——具有决定性的意义。它的目标是彻底转变观念和做法，使他们摆脱资产阶级的思想影响。它有助于打破对党员的迷信——以往党员被当做是马列主义、无产阶级思想的化身，他们高于群众、可以批评群众而又能免于被批评。 文革打破了这个迷信。原则上，只有干部和机关工作人员可能受到批评。而普通工人的思想革命化主要是通过集体学习马列主义，以及私人的和家庭内的讨论。思想革命化活动，不再是相关干部说了算。就像一个革委会成员说的，“今天人人都参与到政治工作来了”扩大的政治活动使干部企图凌驾于群众之上变得日益困难，并逐步降低了资产阶级倾向增长的可能性。 工人管理小组义不容辞地加入了协助管理的过程：提出所有他们关心的五个方面的问题建议，在个车间和各班组进行讨论，激发劳动者的积极性并协调他们的想法，帮助革命委员会，并提出批评意见。他们介于工人和管理人员之间，鼓励职工讨论管理的建议和决定，并将工人的意见传达给管理人员。这样他们建立起了“自上而下的和自下而上的” 联系。来自普通群众的批评被认为是最重要的，它有助于纠正管理作风，使得监督干部、监督干部的决策以及监督决策实施方式成为可能。所有这些活动都是由集体意见的结晶。 在本工厂和其它工厂之间，工人管理管理小组也注意保持良好的关系。不同生产单位的小组之间有各种接触。在北京针织总厂，管理小组还处理涉及提高产品质量的问题。在这里，没有质量控制部门。这是一个自控的系统，每个班组控制自己的工作。每个职工都极力解决出现的问题。 工人管理小组也参与工厂生产计划。一个计划只有在反复征询工人意见后才会被正式采纳。工人们划分为小组，仔细地具体地研究计划的项目将会如何影响每一个车间和每一个班组。这使得他们能够充分表达对项目的意见：项目的重要性，对每个工人的意义，在生产、质量、产品以及多样性方面可能的改进。这带来了工人和管理群之间大量的交流，而管理小组则作为沟通的中间人。因此，总体计划是经过反复研究的，最后的方案是各个车间和班组共同努力的结果。同样的方法在不同工厂之间，以及各专门机构之间也被采用(见第二章)。 与工人和三结合小组(干部、技术人员、工人)紧密地结合在一起，工人管理小组提出了全面的创新和改进，以助于降低投资成本。在北京针织总厂以及其他许多中国工厂中，初步投资预算经过相关车间和机械车间的检查后都会降低。（几乎所有的中国工厂都有一个扮演着非常重要的角色的机械车间。这个车间修复和改进材料，在工厂内部实现技术革新。在农村地区，机械车间总是最早成立的部门之一；这个车间会与当地工厂保持持续的联系。） “自力更生”的观念深刻地影响了对待积累的态度。一个革委会成员说：“按照毛主席的教导，我们厂已经组织了三结合小组来实现技术革命。这是一个专门小组，但关键是争取运动群众参与这项工作。我们不能完全依赖这个专门小组，毕竟只有几个人。 “技术革命的目标，是由各个车间建议的，用以改善质量、提高生产率、保证安全的工作环境，减少工作强度。这些是技术创新成果通常的应用领域。这种方法会带来多方面地改进：新的原料、新的方法、新的技术、新的设备和新的方法。 “一些改进既能提高质量，还能减轻劳动负担。例如在染色和印刷车间，以前所有工作都是用手完成的。尽管车间的条件正在改进，但仍缺少一些机器。你今天早上看到的、可以印染一整卷运动衫的机器，是用别的工厂的旧机器改造的。专家和技术人员一直声称，这种机器不可能同时印刷两种颜色。工人说：“为什么不可以做？让我们试试看！”文革后，他们努力改进，经过几次试验，实现了双色印刷，并且照明是非常实用的。当然，还有一些问题有待解决。 “缝纫车间的机器可以将剪裁衣袖和将衣袖缝到衣服上的操作一步完成。每台机器需要一个操作工人，这已是一项进步。但是操作工人的工作非常辛苦——她必须同时用手拿着衣服，并用脚踩脚踏，一天八小时注意力高度集中。一些女工人说，这并不是真正的技术进步，因为工人在操作这些机器完全得不到休息。几台机器被抬出来，我们与操作工人一起研究这个问题。最后，我们取消了脚踏，成功地改进了机器。 “还有其他问题。例如，原来必须剪断布片之间的线，然后才能将布片分开。我们同样创新地解决了这个问题——现在布片会自动叠放在一起，工人只需要用手拿着布，将它定位就可以了。如果广泛使用这种机器，实习时间将大大缩短——用旧的脚踏机器实习时间是半年——劳动强度也会大大降低。 “我们一直在寻找新的途径以减少浪费。这些技术创新是工业发展的主要途径。我们的方法要求我们要在适当的时候制造出大机器。用二至五年的时间去发展好的机器是非常重要的。而关键就是要让工人主动去创新，工人阶级必须要自我解放。” 在北京针织总厂和许多其他针织工厂，群众的主动创新有时达到了很高的技术层次。这些创新往往在当地产生，但中国的工厂不是一个封闭的世界，一个工厂的创新会在工人管理小组的推动下普及到所有的工厂。 该小组将在讨论会上汇报自己的工作，所有相关工人或班组都会参加。小组将听取批评，对每个工人的意见都给予充分的重视。程序与生产计划的制定过程是相同的。如果参与讨论的工人太多，就分小组讨论，以便每个人都能表达自己的意见。一个革委会成员强调，在没有首先经过工人讨论的情况下作出的任何决策，无论是哪个级别做出的决策，都是不允许的。他又补充说：“如果允许领导干部自己决策，即使新干部最终也会走上老路。” 管理小组的成员还会参加适当级别的党支部会——班组的、车间的或工厂的。（党也有自己的会议，讨论具体问题）。这些会议都是在工厂里进行。管理小组也有自己的小组会：厂级每月一次，车间级每两周一次，班组则每天都有。每日例会处理白天产生的问题，每晚都会做出一张平衡表。处理的问题可能涉及干群关系，政治问题，甚至日常生活（房屋、搬迁、个人和家庭问题，等等）。工厂或车间管理者不出席会议，以促进劳动者的积极性，并防止工人管理小组卷入行政小团体。 工人管理小组组织了学习马列主义毛泽东思想基本著作的学校。他们帮助党委、革命委员会解决思想政治问题，发挥监督和激励作用。因为这些管理小组是群众性团体，他们必须遵循党的领导，党在决定他们的思想倾向方面发挥着举足轻重的作用。党和工人管理小组间的发生的问题通过讨论解决——党的领导是政治领导，而不是行政管理。党委和支部的领导作用通过参与工人管理小组日常会议得以体现，这样的话决策施行的对象可以就参与讨论，表达意见；未经群众充分协商作出的决定是不恰当的。不过，在车间或班组层次做出的决定，不是由工人管理小组的代表，而是由党支书或车间行政管理小组的代表来传达。 “扩大工人管理小组的活动，”聂同志解释说，“有这么几个好处：它使职工充分体现他们的积极性，发扬他们的聪明才智，取得集体管理社会主义企业的经验，培养低层干部等等。林彪副主席说，我们的政策是大众的政策，民主的政策。管理，不是少数人关注的问题，而必须让大家参与。工人管理小组的活动反映了执行这一口号的需要。人人都要参与思想政治工作。”[627] 1971年夏天进行此研究时，工人管理小组仍处于形成过程中。正如聂同志解释的：“我们仍处于试验阶段。我们的指导思想是鞍钢宪法。他们的大方向是正确的。至于具体方法，我们会看……” 行使针织总厂的工人管理小组职责的类似组织在其他工厂也有，不过名称不同。他们有时受职工代表大会领导。这个机构发挥了同旧工会相似的作用。旧工会在文革中逐渐销声匿迹，因为它们没有真正代表人民群众，沦为官僚机构，其领导成员已成为管理阶层，不再提出批评意见。因此，工会的干部非但没有了解工人的不满，发挥自己的作用帮助革命；反而是设法泼冷水或通过分裂工人阶级来缓解工人的不满。在文革前，“官僚作风”感染大多数群众团体——青年团、妇女会等——其活动已几乎完全中断，至少是没有全国性的活动了。重组这些组织以及重新定义他们能够恢复功能的条件，都成了正在广泛讨论的主题。 不同于前工会领袖，工人管理小组的成员以及常委委员都是全职的工人。因此他们不太可能脱离工人、同修正主义路线的工厂管理方法站到一边。 这些评论并不意味着成立工人管理小组或职工代表会议是反对“经济主义”和修正主义、反对背离社会主义建设需要总方向的“绝对保证”。这些机构也可能屈服于资产阶级思想的影响，因而无法推动思想革命化进程。这也正是为什么这些团体以及其他群众组织，必须坚持无产阶级及其先锋队共产党对其思想政治上的领导。因为并不能保证工人管理小组和其他群众团体的革命思想性，群众组织思想不断革命化的问题是长期的任务。 针织总厂是这样处理这些问题的。以下几点值得强调：需要进一步学习和运用马克思列宁主义、毛泽东思想，使工人管理小组成员思想革命化；管理小组成员需要继续从事生产，经常接受群众的批评；最重要的是，这些工人支配的小组要接受党委的领导。群众长期行使管理权的需要是强调的最多的问题之一。 “在工人管理小组内，经常有工作方式的整风运动，无论在工厂还是车间层次上。工人总是有批评意见——劳动人民总是有很多要说的。要大力整顿和经常运动来改变工作作风，以便迅速纠正错误。工人有时会表达严厉的批评，当他们批评有道理，就接受；批评并不完全是合理，要耐心倾听；即使没有依据，也要抱着‘有则改之，无则加勉’的态度。” 这意味着，实际上，当群众确信对工人管理小组成员的批评能够促使其改正时，他们将毫不犹豫地表达意见。工人管理小组成为了这样一种组织形式，它使职工能够通过有效的做法来掌握马克思列宁主义、毛泽东思想，并能按照社会主义建设的要求来监督领导干部。 2. 红卫兵 准确的说，红卫兵不是群众组织；他们代表了一种个人参与管理的形式。在针织总工厂，红卫兵开始于1968年年底，在工人管理小组成立之前。[628] 红卫兵由个别选举产生，没有候选人名单。由每个职工来讨论候选人，对候选人的思想境界给予充分考虑。 “一位在思想上落后的同志不能成为红卫兵。红卫兵的一个基本功能是传播毛主席的思想，了解群众的想法。如果思想上落后，怎样能帮助别人？” 红卫兵不是有定期会晤的固定团体。事实上，它们并没有组织；其对职工的职责只是个人行为。红卫兵在思想政治上的工作更广泛，因为其成员多于工人管理小组。后者通常都必须是红卫兵，而不是相反。 红卫兵和工人管理小组的活动息息相关。红卫兵实际上起到监督其他组织的作用：他们记录工人对工人管理小组、革委会、党委工作成效的批评和意见。这些活动的目的是为了防止这些组织脱离群众。红卫兵推进了工厂的思想革命化，协助各工作小组的领导，并在分析群众思想、反修防修方面发挥了重要作用。 由于工人管理小组和红卫兵在推进思想革命化方面起到的重要作用，下面将提供他们在针织总厂活动的一些实例。 第一个例子是一个年轻的车间代表，他忙于生产，不考虑所有其他问题。工人不满他的态度，谴责他不搞政治挂帅。车间的各班组开会讨论此事并决定批评他。通过公开演讲，工人管理小组的一位成员根据小组的讨论意见对他进行了批评。这个代表的第一反应是抵制批评——他感到丢脸并对公开批评感到不满。 “工人曾告诉他，大家对他私下有讨论，但他充耳不闻，因此有必要把事情公开。红卫兵和工人管理小组审查了他的全部。从‘抓革命促生产’的口号开始，大家对他进行了耐心细致的批评教育，提高他的政治觉悟并促使他接受批评改正错误。” 第二个例子是一个车间的党支部书记。工人管理小组认为这个同志的态度不对。在向他提出批评之前，小组同车间的工人继续了商谈，总结了他的问题。讨论的结果生动的刻画出这个干部的“四张脸”：(1)被称赞时是笑脸；(2)被批评时怕丢脸；(3)面对困难时愁眉苦脸；(4)面对群众是朝天脸。这个总结与上百条特定的批评意见放在一起。 这名干部开始时很沮丧，也没有抓住批评内容的重点。最后——讨论可能持续了好几天——他说不该对被指责的缺点负责，因为他的脸是从他妈那里遗传下来的。工人们向他解释，批评的不是他的长相而是他的世界观。他必须认识到他的工作方式必须改进。每一条批评意见都进行了仔细的讨论，这个同志逐渐地改善了他同群众的关系。工人们夸他：“他的‘四张脸’变成了‘四个斗争’：面对表扬，他同骄傲作斗争；面对批评，他同不满作斗争；面对困难，他同灰心作斗争；当他的领导方式使他脱离群众时，他同官僚主义作斗争。” 工人们通过大字报批评干部，通过直接或间接的攻击某个官员，或引用授权提供的证据。批评都是有组织的，从来没有个人自发的，而是根据集体对所针对的干部的作出的总体评价。批评针对的具体内容是参照马克思列宁主义的基本原理作出的。干部可以被公开批评，但这种情况很少发生，由群众集体讨论这样做是否必要。另一方面，工人不应该被公开批评，而通常是在家庭成员在场的情况下私下批评。这样的做法不至于将工人置于不快的境况。 3. 革委会 革命委员会是党委领导下的行政机关，负责政策执行。革命委员会在一些工厂产生于同修正主义管理方式的斗争期间，当时工厂党委已经瘫痪。他们最初只是临时机构，但他们的临时性质在其后几乎从未被提及。不过近来又较频繁的提及了。该厂革委会的副主任解释了革委会的工作： “有时我们陷入了管理的细节而忽视了思想政治工作。比如，在我们的革命委员会开始运作时，我们常小题大做，把时间都花在通过电话来发号施令上。群众告诉我们，这是行不通的。在随后的讨论中群众代表对我说，思想政治工作要先行。这是一个很好的教训。从此，我改变作风，更加注重工厂的全局状况。” 革命委员会负责协调工厂间的关系，以及工厂和计划处的关系。它对根据总体政治决定来制定的计划的执行进行监督（参见第二节）。文革中取消了厂长的职位。现担任管理职务的是革委会主任和副主任；革委会主任则对更高的部门负责。革委会主任在计划及与其他厂事务（例如交付日期）方面有决定权，但这些决定必须在征询工人意见后作出。这是一个典型的中国人称之为“集体领导与个人分工负责相结合”的例子。 革命委员会是民选的机构；其组成人数由职工自己决定。他们制定候选人名单，在广泛讨论的基础上缩小候选人的人数。工厂工人随即进行最后表决。在我访问工厂的革命委员会，大部分委员都产业工人，他们不脱产，工资不变。 针织总厂的革命委员会有21名成员。它基于群众、干部、解放军的三结合，以及老中青的三结合。在21人中只包括两名女委员。这个妇女代表名额不足的问题是过去遗留下的，委员们说：“我们在下届选举时要解决这个问题，因为毛主席说过‘妇女能顶半边天’。” 革命委员会还通过了关于新录用职工的方案，虽然职工调到另一个厂很少，但工厂不仅仅是生产单位，还是一个集体生活的中心。与苏联的做法不同，工作名册或者强制个人就业记录在中国并不存在。革命委员会和生产小组以及思想政治工作小组这两个机关行政密切配合，每一季度向工人管理小组提交一份报告。这份报告分析了上一阶段面临的困难和问题。工人管理小组审查季度报告，在同工人讨论后提出批评和建议。 4. 党委会 根据中国共产党九大的决定，成立了新的党委。针织总厂提供了典型的例子，说明新党的委员会是如何应运而生的。 工厂在1966年到1969年没有党委。在此期间，革命的重点是清除走资本主义道路的党的干部，创造有利于老委员自我改造的条件。广大人民群众被动员起来参加整党建党运动。这项伟大的运动的同时也伴随着“活学活用毛主席著作”运动，从而培养出新的革命干部队伍。 整党建党的目的是要区别真正的共产党员和伪装的敌人。为此，工人们就领导的做法、错误和世界观等展开了广泛的辩论和批评。这一进程贯穿整个文化大革命。它起初包括了各种群众组织参加，有些组织虽然声称遵循毛泽东思想，但实际上追随了相反的路线。 文化大革命的一个关键阶段是“大联合”，即把各种群众组织联合起来的尝试。在许多工厂这一努力失败了，而后解放军也参与进来并给予工人政治援助。大联合终于完成了。下一阶段的任务是三结合——建立一个由群众代表、通过群众考验的干部和解放军组成的临时权力机构，作为的革命核心。 这样的全国范围的整党建党工作在中国共产党的指导下进行，党指明正确的做法，而中央的《红旗》理论月刊则发表具体实例和总指示。这些指示基本上是根据对形势的总体评价和工人的调查工作做出的。这些调查的目的是评估先前每个党员的做法，经常在干部们曾居住或工作的农村和工厂展开。[629] 使干部接受群众的批评改变了他们同群众的关系。选举新的委员会，是在党在各个领域都整顿之后展开的。在准备选举的过程中，由人民群众来决定委员会的组成人数（因厂而异）和确定候选人名单。在针织总厂，候选人名单上有40人，最后27名当选。 工人们通过深入的讨论，指定了最称职的27人组成新党委。这些讨论以及整理工人对候选人意见的工作，由三结合机构的核心来组织。这一过程由民主讨论，意见集中（通过会议建立共识）和与群众再讨论等连续阶段组成。这就是“四讨论三集中”。最后一次集中后，由全体党员选举党委委员。只有党员可以投票。 确立选举名单，不仅考虑到候选人的人品，也基于某些特定标准，比如必须包括来自工厂各部门的代表、各车间党支部代表和工人的代表——在文革前并非如此——而且必须坚持的老中青三结合。在针织总厂，党委还遇到了妇女代表的问题。妇女参加党委的要求没有得到足够的重视。该委员会只包括五名女委员，虽然妇女占工厂人数的60%。党委对此事作了自我批评，并将要进行相应的变动。这一问题在中央的决议中也提及了。 针织总厂的领导体制和管理体制，与大多数工厂类似，可归纳如下： 党委是政治领导，并得到革委会和工人管理小组的支持。革委会有来自三方的代表；而工人管理小组的成员只有工人。除了党的委员会实施全面领导，党在车间和班组两级还有党支部。每个工厂的革命委员会执行党委所确定的革命路线。工厂的管理，是革命委员会的责任，因而可以看作政治路线的执行的一个特殊方面。 党委与革委会的职责经常有重叠。例如，对上海工厂的不完全调查表明，70%的党委委员同时是革委会委员，49%的革委会委员同时是党委委员。在针织总厂，党委的领导人也是革委会的领导人——革委会的副主任是党委的副书记，而党委书记也是革委会主任。 工人管理小组协助党委和革委会的工作。他们在群众和领导人以及管理者之间起到调解人的作用。他们也监督党委、革委会和管理机构以及党的干部的活动。 一般而言，文化革命在全国范围内显著的改变了中国共产党的组成。对这些变化的仔细研究在1971年夏天前还没有完成。对上海市1119个工厂的不完全考察在这方面给出了一些结果。上海市共1070万人，其中580万人生活在市中心。在整党后，原来的领导人只占工厂的4532个党委委员中的37%。（整党不同于清党在于它改变党的职责而不是清除党员。）绝大多数新党委委员是党龄较长的干部。 中国人强调在文化革命前党委中只有很少的工人的事实。大部分新干部是从文化革命的群众运动中涌现出来的，或是以前的普通群众。 党委的变革并不意味着那些离职者被当作坏分子，他们中的大多数如今取得了新的职位，他们从党委的离开的原因是为了革新党委和吸收年轻干部。在所调查的工厂中，年轻的党委委员占10%。“年轻党员”表示年龄低于30岁的党员或任意年龄的新党员。 |
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